i2Credit.com

Pero a medida que los sectores económicos dependen cada vez más del factor humano para proporcionar servicios de ventas, apoyo técnico, servicios al cliente o reclamaciones, los centros de atención de llamadas se han convertido en algo indispensable y permanente. Una revista comercial del sector, Call Center Magazine, estima que unos tres millones y medio de personas atienden el teléfono en los centros de llamadas.

Aunque algunos centros de atención de llamadas -en particular aquellos que se dedican a complicados productos financieros o sofisticados equipamientos tecnológicos-, necesitan trabajadores con ciertas habilidades y conocimientos, muchos de los centros emplean a personas con relativamente baja cualificación. Algunos describen los centros de llamadas como las fábricas actuales, ya que esos trabajadores de baja cualificación ganan bastante menos -de 7 a 14 dólares la hora-, que los empleados en otros sectores. Y como los ascensos internos son prácticamente inexistentes, se estima -aunque es difícil de precisar- que la rotación entre los trabajadores está comprendida entre 25% y 45% al año.

Ningún negocio disfruta viendo tales cifras de rotación; así, los empleadores en los centros de llamadas agradecen cualquier idea sobre cómo retener a los trabajadores. Una manera de conseguirlo, en opinión del profesor de Wharton Emilio J. Castilla, es haciendo que los actuales trabajadores recomienden y entablen amistad con las nuevas personas contratadas.

"En un centro de llamadas ciertas tareas, tales como contestar al teléfono durante ocho horas, pueden ser agotadoras, irritantes y tediosas", explica Castilla, que ha finalizado recientemente un artículo de investigación sobre las implicaciones que tiene la contratación de nuevos agentes para prestar servicios a clientes utilizando las redes sociales de los centros de llamadas sobre la tasa de rotación y los resultados. Castilla examinó si los programas de referencias (una práctica de recursos humanos habitual en Estados Unidos en la que los empleadores pagan a los trabajadores actuales por recomendar a otras personas para determinado puesto de trabajo) contribuyen a seleccionar a los trabajadores "más adecuados". "Los programas de referencias parecen mostrar claras ventajas en productividad y en abandonos inmediatos del trabajo. Parecen atraer a trabajadores más productivos", añade.

Castilla señala que estos resultados no son ninguna sorpresa. "Las conexiones sociales pueden ayudar a proporcionar una información más realista sobre el puesto de trabajo y el candidato a ese puesto", dice. "Esto es increíblemente valioso tanto para el empleador como para el que solicita el puesto". Castilla señala que los programas de referencias también pueden tener importantes ventajas una vez tomada la decisión de contratar. "El trabajador contratado, gracias a haber sido recomendado por otro, puede que disfrute más de su trabajo simplemente porque uno de sus amigos también está allí". Castilla tiene pensado presentar los resultados de su investigación en el Call Center Forum organizado por el Wharton Financial Institutions Center, que tendrá lugar el 8 y 9 de mayo en Filadelfia.

Las investigaciones de Castilla se centran en la contratación y poscontratación de empleados de centros de llamadas de instituciones financieras, concentrándose en el efecto de las recomendaciones de los propios empleados sobre la contratación, formación y retención de trabajadores, así como sobre su rendimiento. Sus resultados muestran que aunque puede que las recomendaciones por parte de los empleados sean algo positivo, asimismo es importante asegurarse de que los empleadores hacen todo lo posible porque el trabajador que recomienda esté satisfecho con la empresa y permanezca, en especial si su rendimiento es satisfactorio.

"Cuando contratas a alguien que viene recomendado, estás incorporando parte de la red social del trabajador dentro de la empresa, lo cual puede ser beneficioso en términos de rotación y resultados", afirma Castilla. "Los empleadores a menudo olvidan que, al contratar a un trabajador mediante el programa de referencias, están incorporando a un empleado que está relacionado, e incluso depende de otros trabajadores de la organización. Si no logras retener al trabajador que ha recomendado, entonces el nuevo empleado puede perfectamente decir Si él se va, yo le sigo".

Castilla explica como sus investigaciones muestran que los trabajadores contratados como consecuencia de las recomendaciones de otros trabajadores suelen ser al principio claramente más productivos que aquellos que entran en la empresa sin ellas (por ejemplo, aquellos contratados a través de anuncios en los periódicos, ferias locales de empleo, etc), incluso después de controlar las diferentes características del capital humano en términos de experiencia, capacidad de trabajo, etc. "Pero a largo plazo, mis estudios apoyan un importante proceso social que a menudo los managers pasan por alto. Cuando el empleado que recomendó a otros se va, aumenta significativamente la probabilidad de que un trabajador recomendado por él también abandone la empresa poco después, incluso si ya lleva cierto tiempo. Es más, he encontrado que la decisión de dejar la empresa por parte del trabajador que recomienda también afecta negativamente a los resultados del empleado recomendado, quizá porque le hace sentirse infeliz y poco satisfecho con el reajuste de las tareas".

Castilla advierte que este es el principal motivo por el que "los empleadores deberían gestionar los programas de referencias con cuidado. Los managers deberían prestar atención al hecho de que con los programas de referencias se están contratando trabajadores socialmente conectados. Los beneficios de contratar a través de las redes sociales podrían convertirse en desventajas cuando esas redes se gestionan inadecuadamente o simplemente se ignoran".

Una red social es de hecho muy positiva si se gestiona bien, opina Castilla. Y esto es aplicable no sólo a empleos de características similares a los de los centros de llamadas. En particular señala los felices días de las empresas de reciente creación de Silicon Valley. "Los empleadores de diferentes sectores o zonas geográficas creían que las referencias de los propios trabajadores les ayudarían a conseguir a los mejores trabajadores. Por ejemplo, esta era una creencia muy común entre los empleadores de las empresas de alta tecnología y los empresarios en Silicon Valley, en especial en la década de los 90 y principios de 2000, cuando los mercados de trabajo especializados no abundaban. "Existe un montón de historias sobre grupos de amigos trabajando un número ridículo de horas, pero pasándoselo bien aparentemente: jugar al futbolín o la guerra con pistolas de pintura, fiestas con pizza y cola extra de cafeína, parejas que surgen después de foros de 18 horas, así eran las cosas en los 90, durante los tiempos de creación de nuevas empresas.
Independientemente del resultado de esas idas y venidas en Silicon Valley, el modelo de contratar a amigos o personas recomendadas por los actuales trabajadores puede ser un buen modelo a seguir por los managers de los centros de atención de llamadas".

"Cuando alguien es recomendado para un trabajo por un amigo, ese amigo le proporcionará información sobre el trabajo y el empleador, información que va más allá de los requisitos y características del empleo como cuánto dinero se puede ganar exactamente o qué beneficios se pueden esperar", explica Castilla. Por otro lado, a nadie se le engaña durante el proceso de selección, lo cual crea expectativas realistas. Y cuando tras la entrevista el manager quiere contratar al potencial trabajador, la probabilidad de que el candidato acepte es muy alta. "Tales empleados acuden con pleno conocimiento sobre el trabajo y sabiendo de antemano si lo aceptarían o no", señala Castilla. "Adecuadamente gestionada, ésta es una situación ideal". Los empleados que han hecho las recomendaciones además proporcionan un apoyo social para aquellos que acaban siendo contratados. "Pueden ayudar con la formación y control de los nuevos empleados recomendados por ellos mismos. Después de todo, todos deseamos que nuestros amigos lo hagan lo mejor posible en el trabajo para el cual les hemos recomendado", apunta Castilla.

Las investigaciones de Castilla son especialmente relevantes en un momento en el que el empleo en los centros de llamadas se está contratando en países como la India, Filipinas o Malasia. En estos países los costes laborales no sólo son significativamente más bajos -que en algunos casos podría significar un 40%-50% menos-, sino que además las tasas de rotación también son menores. Por ejemplo, en la India algunas estimaciones sitúan la tasa de rotación en menos del 20%. Un informe de la National Association of Software and Services Companies de la India señala que los servicios prestados por los centros de atención de llamadas han aumentado un 70% entre 2001 y 2002, y que los 100.000 empleados actuales podrían llegar a ser diez veces más en los próximos cinco años.

Uno de los motivos por el que la India atrae muchos empleos de centros de llamadas es una gran población de habla inglesa. Aunque únicamente el 5% de los hindúes domina perfectamente el inglés, en un país con más de 1.000 millones de personas este porcentaje representa más de 50 millones de trabajadores. Es más, la clase media y trabajadora de la India disfruta de niveles educativos bastante elevados. Y los costes laborales en la India son bastante bajos en comparación con Estados Unidos. Un agente que conteste telefónicamente a complicadas cuestiones financieras en Estados Unidos esperaría un salario de 40.000 dólares al año, mientras que en la India esa cifra se reduciría a un quinto de la misma.

Castilla manifiesta estar interesado en llevar a cabo investigaciones que comparen centros de atención de llamadas operando en otros países y culturas. No obstante, mientras tanto ha estudiado el mecanismo preciso a través del cual la contratación de nuevos trabajadores mediante las recomendaciones de otros empleados podría tener ventajas en Estados Unidos para los empleadores. Sin embargo, Castilla señala la preocupación manifestada por los managers a la hora de conceder demasiados incentivos financieros a los trabajadores que recomienden a sus amigos. "Muchos empleadores creen que si a tus empleados les dices que les darás dinero a cambio de recomendar a alguien, simplemente podrían buscar a cualquier persona por la calle sin saber nada de su vida. Después de todo, los trabajadores tienen libertad para recomendar a cualquiera, y además puede que se les premie por ello", dice.

Castilla explica como algunas empresas han empezado a conceder primas por las recomendaciones pero distribuidas uniformemente a lo largo del tiempo. Un modelo posible es aquél en el que el empleador paga un tercio de la prima por persona que es entrevistada y contratada; un tercio si el nuevo trabajador permanece seis meses o un año en la empresa; y un tercio si permanece más de un año. "De este modo hay incentivos para que los empleados recomienden a aquellos candidatos que vayan a permanecer en la empresa el tiempo suficiente", dice Castilla. "Algunos empleadores se están volviendo muy creativos a la hora de diseñar e implementar un sistema de primas y un programa de referencias que le ayuden a buscar trabajadores con talento y a lograr que permanezcan en la empresa".

Castilla señala como posiblemente la retención sea el asunto más serio entre los trabajadores ya formados, independientemente de que éstos ocupen puestos básicos en centros de atención de llamadas, en empresas de ingeniería de alta tecnología o en empresas de consultoría. "Los empleadores que dedicaron gran parte de los recursos a los procesos de selección y formación no desean tener después altas tasas de rotación", afirma Castilla. "Si eres capaz de gestionar las redes sociales de los trabajadores, estas redes te pueden ayudar a conseguir los mejores empleados, y más tarde a mantenerlos. Incluso si los trabajadores no están precisamente dando saltos de alegría con su empleo, puede que sean productivos y estén satisfechos, ya que están trabajando con amigos. Si puedes gestionar las redes sociales de tus empleados para conseguir todo esto, entonces estás trabajando en la dirección adecuada para conseguir que el lugar de trabajo sea socialmente estable, cómodo y se incentive el logro de resultados. Esto es lo que deberían estar buscando la mayoría de los empleadores".